構建集團合力，尋求更大發(fā)展
——寫(xiě)在集團20周年之際
集團公司副總經(jīng)理 高明
2008年是集團成立20周年，對于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)進(jìn)入青年未幾的年齡，是一個(gè)血氣方剛的年齡。對于一個(gè)企業(yè)，卻已是幾經(jīng)沉浮。這個(gè)時(shí)候進(jìn)行總結，對于建設百年北洋意義重大。
北洋歷史上最主要的產(chǎn)品方向，分別是通訊、節能照明、來(lái)料加工、PCB加工、專(zhuān)用打印機/熱打印頭等。到目前為止，通訊和節能照明幾近消亡，來(lái)料加工企業(yè)幾經(jīng)興亡，現存的也正在飽受經(jīng)營(yíng)成本升高、人民幣升值、合作起伏等外部因素影響，每個(gè)企業(yè)情況各異，其中專(zhuān)用打印機/熱打印頭這個(gè)方向的發(fā)展趨勢非常樂(lè )觀(guān)。
基于以上對北洋發(fā)展史的認識，以及建設百年北洋和加速集團發(fā)展的需要，對于今后的發(fā)展提出以下四點(diǎn)建議：
一、盡快確定行業(yè)發(fā)展方向，實(shí)現集團合力
為了實(shí)現市場(chǎng)和客戶(hù)資源的積累，并進(jìn)一步實(shí)現集團內部?jì)?yōu)勢資源的互補和共享，以加速公司的發(fā)展，我們需要從市場(chǎng)和技術(shù)兩個(gè)范疇來(lái)綜合考慮和確定集團的行業(yè)發(fā)展方向。
首先要從市場(chǎng)范疇確定公司的行業(yè)發(fā)展方向。北洋是一家“電子類(lèi)企業(yè)”，這是技術(shù)范疇的分類(lèi)。然而從市場(chǎng)的角度來(lái)看，電子類(lèi)企業(yè)的對象則覆蓋現有國民經(jīng)濟的許多個(gè)領(lǐng)域。如果一個(gè)企業(yè)的發(fā)展面向許多個(gè)領(lǐng)域，企業(yè)所擁有的資源無(wú)法集中投放，將首先導致市場(chǎng)，其次是技術(shù)以及其它方面的發(fā)展壓力過(guò)大。
反觀(guān)威高集團，其銷(xiāo)售收入在2006年是14億元，到2007年則近30億元，翻番增長(cháng)，這樣高速的增長(cháng)，很重要的一個(gè)原因就是它的主業(yè)一直都集中在醫藥領(lǐng)域。這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，可以滿(mǎn)足很多企業(yè)和企業(yè)集團快速發(fā)展的空間需求。而正是這樣一個(gè)既有/潛在市場(chǎng)，一旦進(jìn)入，就可以不斷積累客戶(hù)等各方面的資源，可以以較低的市場(chǎng)運作邊際成本，充分挖掘渠道潛力，源源不斷地拓展本領(lǐng)域內的其他產(chǎn)品市場(chǎng)。威高從一次性注射器，先后發(fā)展了心臟介入、血液儲存、骨科植入以及數字機電一體化醫療器械等醫用產(chǎn)品，在這個(gè)過(guò)程中，它的客戶(hù)、技術(shù)、人力等主要資源一以貫之，得到了堅實(shí)的積累。
而我們現在面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是沒(méi)有確定主要發(fā)展的核心行業(yè)，導致集團內沒(méi)有形成合力，未能共同開(kāi)發(fā)、開(kāi)拓一個(gè)市場(chǎng)，不能利用滾雪球的效應，充分挖掘并滿(mǎn)足已有客戶(hù)的潛在需求。
然后是再從技術(shù)的范疇確定公司的行業(yè)發(fā)展方向。相對于市場(chǎng)的開(kāi)拓和積累而言，技術(shù)開(kāi)發(fā)和積累更容易自我掌控?；诠灸壳暗膶?shí)際情況，我們需要在集團內進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結構調整，第一首選是條碼自動(dòng)化/商業(yè)零售渠道，即我們常說(shuō)的專(zhuān)用打印方向，圍繞新北洋這個(gè)核心企業(yè)，嘗試以讓其它企業(yè)開(kāi)展專(zhuān)用于該領(lǐng)域的配套或補充業(yè)務(wù)，比如條碼掃描設備等，承擔一些新北洋力不能及的工作，進(jìn)一步挖掘該渠道的深度價(jià)值，增加整個(gè)集團在該行業(yè)的合力。第二個(gè)方向，應該在集團技術(shù)中心和其它分子公司已有的產(chǎn)品方向中，優(yōu)選可以進(jìn)入的行業(yè)。集團的RFID產(chǎn)品和新北洋的專(zhuān)用打印產(chǎn)品從大類(lèi)上劃分同屬于自動(dòng)識別行業(yè)的范疇，所以盡管現在RFID的應用市場(chǎng)尚未大規模啟動(dòng)，但從整體和長(cháng)遠的發(fā)展而言，是必須加大投入的一個(gè)產(chǎn)品方向。而集團的光纖傳感器產(chǎn)品屬于傳感器行業(yè)，我們在該領(lǐng)域基本上沒(méi)有市場(chǎng)和技術(shù)方面的積累，如何發(fā)展還需要進(jìn)一步調研。第三個(gè)方向，我們能否對現有的行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行歸納總結，尋找新的發(fā)展方向？比如來(lái)料加工企業(yè)，能否市場(chǎng)上找到共性，或者技術(shù)上向更深一層探討，找到共性，實(shí)現優(yōu)勢資源的共享和互補，并進(jìn)一步提升加工業(yè)務(wù)的渠道掌控力量和技術(shù)含量。
二、在技術(shù)的發(fā)展方面要充分利用外部資源，借助外腦和外力
一個(gè)企業(yè)純粹靠自身積累技術(shù)周期很長(cháng)，比如北洋熱打印頭、專(zhuān)用打印技術(shù)的積累，用了近20年的時(shí)間才發(fā)展到目前的水平。如果基于首先確定行業(yè)，并且市場(chǎng)先行的思路，必須加快技術(shù)發(fā)展速度，完全依靠自身的技術(shù)積累很多時(shí)候必然累及市場(chǎng)。
反觀(guān)威高集團，自主技術(shù)開(kāi)發(fā)力量薄弱人所共知，然而在市場(chǎng)上仍具備強大的技術(shù)優(yōu)勢，得益于其對企業(yè)外部資源強大的整合能力。
購買(mǎi)相對成熟的技術(shù)，其成本相對自主開(kāi)發(fā)而言可能并不高，企業(yè)若要自己研發(fā)，需選拔和培養一大批技術(shù)人才，一方面人才培養成本很高，另一方面時(shí)間成本也很高，機會(huì )成本的損失很大。如果有確定的市場(chǎng)發(fā)展方向，并且自身技術(shù)的發(fā)展滯后于市場(chǎng)，縮短開(kāi)發(fā)周期的最佳途徑是購買(mǎi)技術(shù)，或借助于外力進(jìn)行開(kāi)發(fā)。層次越高的技術(shù)越是如此，一個(gè)企業(yè)如果聘請幾個(gè)博士層次的技術(shù)人員，成本是很高的，而大中專(zhuān)院校則幾乎是零成本擁有很多博士、碩士等高水平的技術(shù)資源，這對于開(kāi)發(fā)高層次產(chǎn)品來(lái)說(shuō)這是非常重要的。
在具體的操作層面，可以采取以下措施：在購買(mǎi)技術(shù)或進(jìn)行技術(shù)合作時(shí)，充分考慮后續的改進(jìn)、升級等，建議以技術(shù)入股或設立聯(lián)合實(shí)驗室等形式為主，對于比較重要的產(chǎn)品、技術(shù)方向尤其如此，而不能輕易采用一次性購買(mǎi)的形式；完全依靠合作方也是不可取的，在購買(mǎi)技術(shù)的同時(shí)要加強自身技術(shù)人才的培養，企業(yè)的自身持續創(chuàng )新是保證一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)長(cháng)期競爭力的必要條件。
個(gè)人認為，在市場(chǎng)先行的策略下，技術(shù)買(mǎi)入的方式是可取的，尤其是高層次的產(chǎn)品。市場(chǎng)不確定的時(shí)候，先代理銷(xiāo)售，先積累市場(chǎng)、應用技術(shù)等，然后再圖產(chǎn)品技術(shù)買(mǎi)入或者自行開(kāi)發(fā)也是一條穩妥的發(fā)展途徑。
三、構建集團團隊合力，強化管理，減少內部學(xué)習曲線(xiàn)，加速發(fā)展
一個(gè)集團，可以是松散的，也可以緊密。最松散的，如三菱各企業(yè)，幾乎沒(méi)有關(guān)系，只有領(lǐng)導人之間的個(gè)人關(guān)系和三菱銀行這樣一個(gè)金融樞紐；緊密型的，像GE等都是很好的案例。當前的北洋集團，更多接近一個(gè)松散的集團，集團對于下屬企業(yè)約束力不足，也沒(méi)有太多的支持，集團公司現行職能更多定位于單向管理和投資獲取回報。集團統一規范方面，比如可以考慮在集團內部統一招聘和入職/薪酬制度，統一對外宣傳，統一申報項目，統一質(zhì)量體系，統一開(kāi)發(fā)流程，統一文檔管理等等，首先就可以針對上面這些方面的模板、文檔規范、制度統一，而支持就是針對上述這些方面進(jìn)行培訓、交流和規范。
作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大主要工作，市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)都需要積累過(guò)程才能達到充分磨合、流暢運行的境界。而如果每一個(gè)企業(yè)都從零積累，勢必造成時(shí)間、人力等方面的浪費，效率和產(chǎn)出的提升則需要付出更高的成本。而原先已經(jīng)達到較高水平的企業(yè)能否共享優(yōu)勢，從經(jīng)驗、渠道、過(guò)程等方面進(jìn)行輔助和輔導，使得其他企業(yè)快速成長(cháng)，是集團是否真正形成合力的重要標志。只有強化集團內部的相互交流，共享知識和經(jīng)驗，縮短發(fā)展過(guò)程中的學(xué)習曲線(xiàn)，集團各企業(yè)才能真正地作為團隊運作，才能發(fā)揮團隊合力，才能相互助力加速發(fā)展。
構建企業(yè)合力，需要更高層次的決策。我們可以從幾個(gè)方面入手：
1.企業(yè)宣傳統一形象，包括招聘等人力資源政策等。
2.技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)三大環(huán)節，包括財務(wù)、人力資源等方面都要進(jìn)行充分、深入的交流。交流首先要從總經(jīng)理級開(kāi)始入手，只有這樣才能上行下效。
3.加速核心隊伍的培養，企業(yè)間代為培養和交流。
如何構建集團合力，是一個(gè)非常龐大的問(wèn)題，首先是思想問(wèn)題，其次才是執行問(wèn)題。很多成功的集團公司都擁有自己的俱樂(lè )部和培訓學(xué)院，首先統一思想認識，提高契合度，加深彼此之間的溝通和理解，再逐步實(shí)現工作流程和標準的對接。
四、人是生產(chǎn)力第一位的因素，借助外力構建人文企業(yè)
只有高素質(zhì)的隊伍，才能有高產(chǎn)出的企業(yè)。人是第一生產(chǎn)力，尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導、核心技術(shù)人才和市場(chǎng)、管理骨干。
首先，構建核心和管理團隊是否都要內部培養？當前，集團及下屬各公司副總經(jīng)理級以上都是內部培養提拔，應該說(shuō)這樣有很多好處，但是也存在很多問(wèn)題。實(shí)際上，我們也可以考慮借助外力，為我所用。比如威高從哈工大聘請了高級管理人員，其負責申報項目的總經(jīng)理助理也是從外面聘請來(lái)的，而某些產(chǎn)品線(xiàn)的整個(gè)研發(fā)、銷(xiāo)售團隊則是成建制外部聘請的。諸多案例已經(jīng)說(shuō)明核心和管理團隊的重要性，企業(yè)要為人才提供必要的保障，這樣才做好了借助外力的第一步。我們是否也可以進(jìn)行外聘這方面的嘗試？
當然外聘高級管理和技術(shù)人才也需要巨大的成本，但加大投入是為了更好地持續發(fā)展，我們要正確認識短期利益和長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)系。必須能夠拿出有競爭力的薪酬，才能有大的產(chǎn)出。我們當前聘用高水平的人才，薪酬問(wèn)題可能是一個(gè)門(mén)檻。我們不可能僅僅說(shuō)這是一個(gè)機會(huì )、一個(gè)機遇，將來(lái)如果發(fā)展好了，如何如何，單是這樣是缺乏吸引力的。畢竟高級人才一般都面臨著(zhù)很多機會(huì )。另外，創(chuàng )業(yè)都有風(fēng)險，如果他創(chuàng )業(yè)不成，反而不如選擇其它的途徑，這也是當事人必然會(huì )考慮到的。對待這個(gè)問(wèn)題，我們必須考慮到每個(gè)人的商業(yè)價(jià)值，還要考慮到他在外部市場(chǎng)上的價(jià)格，而不能僅僅以公司內部的薪酬制度為標準確定外聘高級人才的薪酬。除了借助外力之外，集團內交流也很重要，針對調動(dòng)人員也應該參照商業(yè)價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行綜合考慮，這樣才能鼓勵內部創(chuàng )業(yè)。
其次，我們要從離職員工的情況入手進(jìn)行分析。只有穩定的隊伍，高昂的士氣才能真正帶來(lái)持續的生產(chǎn)力提升。然而，公司近年來(lái)人才流失的情況相當嚴重，以至于有人戲稱(chēng)我們是電子行業(yè)的“黃埔軍?！?。相當比例的人員離職是由于公司達不到員工的期望值，比如人文關(guān)懷不夠、獎金的承諾未能兌現、發(fā)展空間有限等因素。集團及每個(gè)下屬企業(yè)的實(shí)際情況不同，無(wú)法統一要求薪酬如何等等，但是還有事業(yè)留人、文化留人、感情留人等很多方面，我們仍然有很多可以努力改進(jìn)的空間。
回顧集團20年發(fā)展的歷程，回顧我們取得的成績(jì)和成功的經(jīng)驗，在認真分析當前形勢的基礎上展望未來(lái)，我相信，通過(guò)確定公司核心的行業(yè)發(fā)展方向，調整集團內部產(chǎn)業(yè)結構，整合企業(yè)外部和內部的各項優(yōu)勢資源，在做好自主開(kāi)發(fā)、內部培養的基礎上，大膽引進(jìn)技術(shù)、引進(jìn)人才，我們將取得更大的成就和更長(cháng)遠的發(fā)展。
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